Antonio Revuelta, CEO de Inverness, comparte con la Cámara de Comercio Hispano-Sueca cómo implementar un CSC
Se ha escrito mucho sobre el funcionamiento y la medición de la eficiencia operativa de un Centro de Servicios Compartidos e incluso sobre las razones para implementar un CSC. Tal vez es difícil encontrar información sobre cómo se puede asegurar una transición sin problemas.
Entonces, ¿cómo ejecutar la transición de una Función Financiera local a un CSC?
En este artículo, Antonio Revuelta explora los elementos clave, que aprovechó para llegar desde una función de finanzas local hasta la implantación de un CSC multi-sitio y deslocalizado para las filiales con sede en Francia de una gran empresa de telecomunicaciones:
"Mi primer paso fue evaluar la capacidad de cambiar del personal, necesitaba comprender profundamente la cultura de la organización y administrar la vida organizacional. La mayoría de los autores clasifican los colectivos según el peso que sus integrantes dan al componente cultural. ¿Son individualistas? ¿Meritocráticos? ¿Qué importancia le dan al cliente externo?, ¿actúan como un equipo cohesionado?, ¿Qué importancia se le da a la relación humana?, ¿recompensan la innovación y el espíritu empresarial? Un departamento de finanzas se centra principalmente en los logros y en el trabajo en equipo y, por lo tanto, la integración se vuelve esencial. Parafraseando de alguna manera a Robert Greene en su libro "Las 48 leyes del poder", puedes "pensar como quieras, pero tienes que comportarte como los demás". Valores traducidos en integridad, responsabilidad y tolerancia. Era importante crear la necesidad del cambio, transmitirla e identificar líderes que la abanderasen. Solo entonces el cambio sería un objetivo compartido por todos. Era más importante identificar al líder que transmitir mejora en los procesos, encontrar sinergias, optimizar, identificar posibilidades de ahorro, por ejemplo.
Estaba lidiando con una de las comunidades más reacias al cambio dentro de la organización, y estaba experimentando todo tipo de oposición: resistencia a perder el control de los negocios, incertidumbre y falta de un destino claro, inquietudes sobre la competencia, carga de trabajo excesiva, efectos dominó y desconfianza con algunos miembros del equipo. Tuve que construir un fuerte vínculo con cada uno de mis colaboradores, tomando como referencia la identificación de posibles beneficios individuales, que se derivarían de los cambios para cada uno de ellos. Con este objetivo, estuve realizando sesiones 1: 1 semanalmente durante más de un año.
Tuve mucha suerte de que el Comité de Dirección hubiera elegido un gran patrocinador para guiarme a lo largo del proyecto. Nos llevamos muy bien y al final pasó a ser mi mentor durante unos años. Desplegó toda su influencia interna y capacidad política generosamente, sin escatimar esfuerzos y prestigio personal para reforzar nuestra hoja de ruta. Tuvimos que invertir tiempo para identificar dónde estaba el poder real, por lo que uno de sus recomendaciones más útiles fue involucrar a los mandos intermedios.
Mi mentor me había advertido sobre el impacto emocional del cambio al que nos enfrentábamos y pronto se hicieron evidentes la incertidumbre y la falta de control, que estaban provocando ansiedad y estrés. De pronto, estábamos al borde de sufrir una huelga laboral. La gente actuó negativamente, ya que percibieron los cambios como amenazas, así que tuve que centrarme en enfatizar que estábamos trayendo beneficios y recompensas también. ¿Cómo les demostraría que estaba respondiendo a sus necesidades particulares? Era esencial impulsar sus ambiciones diarias.